進入智能時代的中國家電產業，不僅黑白兩道的產業界線快速消失，連傳統以營收規模和單品競爭力為衡量標準的企業格局和座次排列也被重組。

目前，在傳統家電企業陣營中，除了海信集團尚未發布面向智能時代的全產品、一體化落地戰略和方案外。康佳、創維受到產品線短、白電產品薄弱，目前尚未發布集團層面的全系列智能戰略方向。單一型家電企業中，格力日前傳出要發布“智慧家居”的空氣解決方案，重點就是將旗下的家用、中央空調，以及凈水、空氣凈化器產品的整合。

最終，中國家電智能時代，已浮現由長虹、海爾、美的、TCL四大家電巨頭組成的全新格局，領跑互聯網發展和消費趨勢。

長虹集團

戰略層面

新三坐標戰略驅動下的家庭互聯網落地。

通過“智能化、網絡化和協同化”的新三坐標，長虹提出了基于家庭環境下，以人為中心的互聯、互通、互控，從而實現經營內容的“終端產品+經營數據”轉型，以及商業模式的“終端實體+應用內容+大數據增值”的梯隊式。

目前，長虹借助新一輪“國企改革”的東風，在推動經營體系的靈活性、經營管理團隊的決策權增加同時，也在企業內部通過集團管控、二級產品集團規劃、三級產品公司落地的管理體系。同時，通過創新基金、創新基地等項目的介入，激活企業內部面向互聯網轉型和創新的熱情。

生態圈

家庭互聯網，是長虹打造生態圈的平臺。

目前，長虹對于這一平臺的系統性描述，應該是基于此前長虹董事長趙勇所提出來的“智能生態樹”，即從最底層的技術協議標準，向上發展到IPP智能一體化協同應用標準，以及SOC芯片、OS操作系統，再到智能化終端，以及圍繞這些智能終端所形成的大量內容、應用和體驗。

當然，這只是以我為中心的生態樹。那么基于生態圈和開放平臺，長虹也在通過“小切口打造大市場”的方式，通過與IBM大中華區建立在四川綿陽的大數據分析處理中心這一平臺，嘗試將長虹的平臺與社區、城市的生態圈進行對接和融合，打造一個從智慧家庭為立足點，擁抱智慧社區、智慧城市的三級生態體系。

產品線落地

目前來看，長虹是所有家電企業智能化轉型過程中，產品落地力度最大的企業。與其它家電企業不同的是，長虹是真正基于家庭互聯網環境下，打造一系列具有智能、互聯網基因和用戶產品體驗價值標準的。

從已經問世的CHiQ電視、CHiQ冰箱，即將問世的CHiQ空調，以及CHiQ廚電等產品線來看，無論是在產品自身的智能化、互聯網功能創新上，還是在這一系列產品之間的“互連、互通、互控”。

與其它家電企業更注重的是，互連互通，長虹多年來在智能化、IT技術方面的積累，為其在智能終端的互控，特別是與用戶的協同上，實現了搶先一步。最終，提供的不只是一個個需要人來智能控制的產品，而是一個個可以與人的使用環境、人的生活方式智能協同的終端。

海爾集團

戰略層面

網絡化戰略階段的智慧家居戰略落地

通過“消滅中層、群龍無首”組織架構變革，實現大集團做小，化身“并行的自主經營體”。

通過“人單合一、與用戶交互”商業模式變革，實現從“即供即需”。

具體就家電層面，就是于2012年提出的智慧家居戰略，其核心技術創新動力(310328,基金吧)和生態平臺就是U-home。

生態圈

U-home是海爾的創新生態平臺，獨立于產品集團；

一開始，U-Home是一個技術創新平臺，目前即將推出新一代智能路由器，控制所有家居帶電終端；已經推出海爾空氣盒子、海爾無尾家電等具體產品解決方案。

接下來，U-Home將成為一個生態平臺，向上游與美國陶氏化學、杜邦等跨國企業進行“技術合作開發、創新專利知識產權效益共享”，下游借助日日順營銷物流平臺，向社會化開放打造第三方的專業家電“產品營銷、物流配送、售后服務”三位一體平臺，將原本海爾所有傳統代理商和專賣店進行整合。

產品線落地

海爾即將推出“U+智慧生活平臺”。其核心就是跳出智能終端產品的產業思路，回到用戶和家庭實際需求的思維，推出一個類似于APP大平臺的軟件，突破智能盒子在技術上無法超越各個品牌智能終端的困局，通過一款基于云服務平臺和海爾智能終端數據系統的軟件，讓用戶可以自動將家中各類帶電終端進行輸入相關參數和指標，實現家庭所有帶電產品的智聯智控。最終形成“一云多網N端”開放式智慧生活平臺。

在落地產品上，目前海爾的朗度交互式冰箱、宣稱“軟件可升級、硬件可定制”的永不過時電視，以及涵蓋了“空調、凈化器、加濕器”的空氣魔盒。

TCL集團

戰略

雙+戰略的核心，就是“智能+互聯網”、“產品+內容”，最終打造一個以硬件為入口、云計算和大數據為紐帶、向用戶提供全方位軟件內容服務的互聯網閉環生態系統。

轉型路徑上，主要是借助“智能+互聯網”手段，實現從“經營產品向經營內容”的商業模式變革。

經營重心上，不是以產品為中心，而是以用戶為中心，將集團業務劃分為產品和服務兩大類。

生態圈

與同行相比，TCL集團所要打造的生態圈，是基于自有產品和內容的封閉式生態圈。

當前，TCL是立足于自身前期的一系列產品、內容、服務，以及即將布局的金融、教育、娛樂等平臺。

TCL的產品線已完成黑白布局，但黑電的“機海戰術”缺乏附加值，白電產品廣但整體乏力。而在內容方面，TCL的歡網、睿度教育、奧鵬教育、全球播、網絡孔子學院和IMAX電影等雖然已經實現搶位，但沒有競爭優勢。未來TCL還要建立文化傳播公司、第三方支付、消費信貸，以及游戲領域合作，試圖增加對消費者的粘性。

產品線落地

目前，TCL雙+戰略的落地，主要由TCL多媒體、TCL通訊兩大平臺承擔產品平臺，而在內容平臺上TCL還沒有釋放出相關的落地產品和策略。

同樣，在上述資源分散、割裂狀態下，向產品平臺那樣，成立一個內容平臺，并將產品平臺與內容平臺融合，TCL目前還沒有具體的落地路徑。不過，游戲電視正在成為TCL戰略的一個重要落腳點。

今年2月，TCL愛奇藝合作規模從單一產品向產品家族進行擴張；由于TCL多媒體上一直還沒有形成“明星機型”策略，也沒有拳頭產品。但日前推出的“游戲電視機”的新品，完成了從電視向游戲產業的跨界擴張。而TCL白電除了空調外，冰洗小家電都處在OEM階段，工業園尚在建設過程中。

美的集團

戰略

智慧家居戰略，基于美的多品類家電產品的協同優勢，打造一個“開放多元的智慧家居生活平臺”。

以網格化的項目團隊制，打破“集團——事業部”的二級架構，建立起“以用戶需求為導向”的互聯網靈活創新體系，誰能快速捕捉用戶需求、誰能快速將用戶落地，集團性的資源和團隊就全面傾斜。

從“經營產品向經營產品+服務”的商業模式變革，圍繞產品的規模化用戶，進行產品的服務智能推送，比如凈水機、空氣凈化器換芯、比如洗衣機的洗衣液

最大差異化亮點，通過依托“美的電商平臺”建立美的智慧社區，進行產品免費試用、用戶體驗招募等，最終激活老用戶，帶動新用戶。同時，以美的電商平臺為依托，全面激活旗下的“安得物流”平臺，前期會將美的專營店、美的服務中心、美的服務網絡等營銷服務資源注入。

生態圈

美的智慧家居平臺，首批釋放出四大智慧(601519,股吧)管家服務，空氣（空調事業部）、健康凈水（跨生活電器和電水熱器事業部）、營養（廚電事業部）、能源安防（照明事業部）四大平臺。

目前，在這四大平臺的生態建設中，尚未發布具體的路徑，前期主要是在IT、智能基因上通過與阿里、華為的合作，未來不排除會進一步通過資本層面的合作建立生態體系。

產品線落地

前期主要是發布了2個落產品，空氣智慧管家和營養智慧管家，分別以空調兼容電風扇、凈化器為主，以廚房微波爐、煙灶消兼容冰箱為主。

未來還將會推出美的智能電熱水器、美的智能凈化器、美的中央空調等20個左右的智能終端。

目前來看，美的的智慧家居戰略，重心不是戰略、不是平臺，而是產品群，基于產品群建立生態平臺圈。

海信集團

戰略

于2012年宣布實施全面的智能化轉型戰略，但沒有公布具體的落地路徑、組織架構。

在集團層面成立了智能化戰略轉型委員會，分別成立了相關的技術專業委員會。

在具體操作上，黑電先行、白電跟隨、手機通訊探索，整合網絡寬帶和智能交通等業務，但整體協同效應不明顯。還處在各個子公司“各自為政”、“市場份額最大化”背景下推動。

生態圈

最近兩年來，海信集團的智能化，重心是在智能電視為突破口的智能轉型，開始將海信的智能交通、寬帶網絡公司等布局進行完善。與美國麻省理工學院進行了技術合作，同時收購了澳大利亞的智能手機技術研發團隊，開發智能電視操作系統。

海信白電業務，冰箱和空調還處在搶市場份額的進攻階段，洗衣機和小家電業務沒有大投入也沒有大產出。

整個海爾在智能化時代的策略，目前可見的就是“造船出海”，以我為主下的IT互聯網技術團隊的并購和合作。

產品線落地

海信智能電視今年重心是推ULED，而智能空調沒有產品落地，智能冰箱推出新一代NFC智能冰箱，智能手機則主要走運營商渠道，還處在沖量階段。

目前，海信集團層面沒有建立相關的平臺，也沒有對各個智能家電終端進行協同。

(關鍵字：智能時代 家電巨頭)