在中化化肥，CIO是必須參加公司戰略會議的，所以原定于上午10點出席媒體溝通會的中化化肥有限公司總經理助理兼信息技術部總經理范賀軍直到11點半才出現，原因是上午參加了公司戰略規劃會。中化化肥是記者采訪過為數不多的將信息化戰略列入公司核心戰略的企業。作為中化集團成員企業，中化化肥業務涵蓋資源、研發、生產、分銷、農化服務全產業鏈，中化化肥有控股生產企業7家、17家分公司、2100多個分銷中心，覆蓋中國95%的耕地面積，是中國最大的化肥供應商和分銷服務商。這樣一個大型央企，眼下正在推動轉型，他們如何運用信息化來加速企業轉型，如何應對眼下的移動化、互聯網化的沖擊，如何選擇IT，他們的探索和思考，對各行業企業以及IT企業都有很多借鑒意義。

“信息化必須成為核心戰略”

“在很多人看來，央企是不愁吃喝的，沒有經營壓力。但事實上央企面臨很大的生存和發展挑戰，我們一直在轉型。推動轉型，信息化的角色需要從背后支撐走到前端引領。”

“你們央企也有經營壓力嗎?在我眼里你們坐擁國家資源，買方市場，不愁吃喝的。”這是范賀軍在和某合作伙伴見面時對方的開場白。

“這是很多人對央企的印象，但其實央企面臨很大的生存和發展挑戰”。范賀軍對《中國電子報》記者坦言。在1998年國家放開之后，一直做貿易的中化化肥就沒辦法坐擁國家進口資源而存活。當時很多人都認為放開之后，中化化肥以后將不存在。從那時開始，中化化肥從傳統進口貿易企業向資源、研發、生產、分銷、農化服務轉型，發展成為今天以營銷為龍頭、發展上下游產業鏈的一體化公司，這個過程走得不容易。

“中化化肥還在轉型。”范賀軍說。事實上央企所擁有的一切獨特優勢，都將隨著競爭的加劇和各種市場壁壘的消除，而不斷被稀釋，如果在這個緩釋過程中，央企們不能夠盡快重構出自己的競爭力，都將會被各種新力量所蠶食甚至取代。

相對于很多世界500強的公司，中國上榜的500強公司們盡管擁有巨大市場需求和規模化等諸多優勢，但如果不能夠在資源獲取、效率提升、先進制造和科技驅動創新等維度上有更大的突破，那么一定會被各種“新魚”吃掉，就像微信對運營商的沖擊，互聯網金融對銀行業的沖擊一樣，中化化肥同樣面對很多“兇猛”的魚。所以今天的中化化肥依然在加速推動轉型，在2011到2016年的戰略轉型中，把握產業機遇的能力、先進制造的能力和資源獲取的能力以及科技服務產業的能力等都被鎖定在中化化肥的轉型關鍵詞中。

范賀軍向記者詮釋了中化化肥未來的7大戰略：“客戶導向的營銷服務戰略，主要通過把握產業機遇和客戶為中心的機遇來開展營銷;先進制造的產業發展戰略，現在我們有10余家參股生產企業，未來透過兩化融合等來提高生產水平和先進制造的能力;全球視野的資源獲取戰略，透過整合、收購等提升我們在全球資源獲取上的優勢，磷礦、煤礦等這些都是化肥生產的重要原料;服務產業的科技支撐戰略，農業正在朝著集約化、綠色化方向發展，對化肥的科技含量也提出了更高要求;引導轉型的信息保障戰略;人才引進戰略，企業發展離不開人才，所以必須將人才納入公司的重要戰略;本質安全戰略，化肥生產是高危行業，很多設備都屬于高溫高壓，所以必須將安全放在核心戰略之中。”

他強調說：“在中化化肥，信息化是被明確列入關鍵戰略的，不管是客戶導向還是先進制造或是全球資源獲取還是本質安全等戰略，落地都要依靠信息化。”他說，在2010年之前，中化化肥的信息化目標被定義為“保障”和“護航”。但是在2010年之后，信息化目標是引領企業轉型，要用信息化來提升公司的經營和專業化水平。要從推動企業信息化走向運用數據、信息、技術來驅動企業發展，成為真正的信息化企業。

在記者采訪的很多中國大企業，尤其是行業中的龍頭企業，從戰略高度來審視信息化作用，將信息化納入企業核心戰略幾乎成為龍頭企業們的必須。龍頭企業所面對的就不僅僅是中國市場、中國企業對手，還必須面對全球市場甚至是異業競爭對手。范賀軍說：“中化化肥面對的是危機四伏的市場環境，必須處于饑渴的學習狀態才有可能保持競爭力，所以我們需要向國際上的同行排頭兵學習，同時還要從其他行業企業經驗中找到我們自己的發展靈感，向異業學習，包括先進的國際IT巨頭IBM等”。你會發現真正有競爭力的企業，信息化引領是很重要的特征，他們是數據驅動業務發展的企業。

“做引領型信息化，不能完全基于需求”

很多企業都說做企業信息化要基于業務需求，“但做引領型的企業信息化不能夠完全基于業務需求，也不能夠完全來自于業務需求，需要跳出來看”。

范賀軍認為信息化的推進，關鍵是思路要對。

他說：“做引領型的企業信息化不能夠完全基于業務需求，也不能夠完全來自于業務需求，而是要基于對業務戰略的理解，來定制信息化的戰略。”

范賀軍坦言，中化化肥這兩年所做的CRM客戶關系管理系統、SRM系統等，并不是哪個業務部門提出了這樣的要求，而是信息化部基于對公司戰略的理解的深思考，“公司發展到這樣的階段，信息化能夠帶來哪些提升，帶來哪些新的價值?”基于這樣的角度來想信息化的新著眼點。

“比如CRM客戶關系管理系統，過去中化化肥是沒有統一的市場部門來管理客戶的，客戶分散在各個業務板塊、各個分銷網絡上，很難對客戶進行挖掘和管理。”范賀軍說，大家知道客戶對公司利潤貢獻有20%和80%的原則，即20%客戶貢獻了80%的利潤，如何挖掘這20%的客戶價值，過去沒有技術手段支持，而且在我們這個領域很多客戶第一年是“賠錢”客戶，只有到第二、第三年才能夠提供利潤，如果不能夠在這個維度進行精細化管理，效益很難提升。基于這樣的想法我們推進了CRM。

他說，上了CRM之后，我們意識到分銷網絡分布非常廣，我們的銷售團隊大部分時間是在農村農資市場跑，調研客戶需求，但是這樣的信息我們很難進行共享，他們也很難了解公司的后臺信息。我們就想到應該把這部分于后端的CRM更好地整合起來，基于這樣的想法我們開始想到要把中化化肥“移動起來”。要把中化化肥的“端”從原來的桌面延伸到“手機”上，把中化化肥已經做的ERP、CRM、SRM、OA等全部延伸到手機上。

對于IT解決方案供應商的選擇。范賀軍認為，能夠幫他們解決問題，帶來業務附加值是第一要素。另外他同時坦言，解決問題不僅僅需要技術，同樣還需要方法論，所以在這個意義上，中化化肥更偏好與國際大公司合作。范賀軍認為，其實當技術發展到一定程度的時候，各個IT公司之間的方案雖然有差異，但是差異性并不是像外界猜想的那么大，所以這樣的時候，中化化肥會更從IT公司的整體定位和長遠發展規劃來選擇合作伙伴。“因為任何IT的實施都是在一定條件下滿足特定的業務需求，它會隨著企業發展而進行后續調整，如果中途才發現不合適更換伙伴或者IT公司倒閉了，后期用戶的成本會很大。”

范賀軍對記者坦言，在中化化肥上馬移動項目的時候，找到了國際、國內的IT解決方案提供商，也包括電信運營商。但是最后還是選擇國外公司，原因是他們在整體解決方案上有更完整的系統性和端到端的跨平臺整合能力。國內企業在局部的點上能夠滿足一定的需求，但是在整體整合能力上依然欠缺。移動化的大潮給了中國IT企業機會，但是不是能夠抓住這樣的機會，還是要看思路，在強化整體系統能力、提升解決業務問題的方法論上，是國內企業需要著力提升的地方，尤其想做大企業生意的IT企業更是如此。

“化肥行業的互聯網化還有很多困惑”

如何把不是很規范、不是很充分市場化的化肥產品納入電子商務,需要更多的探索和思考。

中化化肥是化肥行業嘗試電子商務交易比較早的企業之一。

范賀軍表示：“幾年做下來，給我們的感覺是，化肥這個品種，首先是低毛利，再加上產品很重、包裝很大、運輸成本很高，所以在如何推動電子商務的應用方面，需要我們反復推敲。”

“所以早上的會議上，我們也在探討一些新型的東西。一方面是從B2C向B2B去推動，這樣可以將經銷商、客戶拉到線上來，雖然不一定能夠增加很大的銷量，但是能夠提升管理效率、改善客戶體驗、提供更好的服務支持，可以查詢成交、物流配送、收集需求信息等。另一方面，我們也在探討更高附加值的品種，提高新型產品在我們銷售中的比重，這個部分在電子商務中可能量一開始比較低，但附加值高，隨著我們的產品升級轉型，逐步改變傳統的產品所占比重，電子商務平臺的價值會進一步釋放出來。”

現在各行各業都在遭遇“互聯網”化的沖擊，“對于化肥這樣一個市場不是很規范的傳統行業，我們需要不斷探索”。范賀軍說：“如何把不是很規范、不是很充分市場化的產品納入電子商務，這其中的消費習慣、物流配送、支付方式等如何設計才是最順應需求的，需要更多的探索和思考。”

“最近習主席有一個關于改革和創新的詮釋講話，我覺得講得非常好，他說改革就是要解決問題。”范賀軍說，“我們這樣的行業、這樣的企業一定要轉型，從分銷貿易的思路轉到‘產銷一體化’的產業化思路上，前面沒有樣板，我們必須去嘗試，在嘗試中發現問題，解決問題”。

“企業轉型是一步一步走的，只有走出去，才知道下一步如何去走。”范賀軍說，“信息化也是一樣的，前幾年我們把后臺的各種系統建立起來了，這幾年我們在強化企業的前端，包括移動化和電子商務化等等，未來我們希望這前后更好地整合起來、互動起來，形成有機的整體，只有這樣才能夠真正地運用信息和數據來支撐企業的高效運作，形成企業競爭力。這個過程會遇到很多問題，有探索才有答案。”

(關鍵字：信息化 磷化工)