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2012冷年，中怡康市場監測數據顯示：全年空調零售同比出現29.4%下滑，其中內銷市場下滑幅度高達23.7%。相比于此，奧克斯350萬套、同比增長15%的數據無疑令其成為萬綠叢中的一點紅。
如果說退潮時，才知道誰在裸泳。那么在2012冷年的空調業大潮中，無疑裸泳的人不在少數。
2012冷年，中怡康市場監測數據顯示：全年空調零售同比出現29.4%下滑，其中內銷市場下滑幅度高達23.7%。相比于此，奧克斯350萬套、同比增長15%的數據無疑令其成為萬綠叢中的一點紅。
在壟斷的寡頭們都在為-25%的數據黯然神傷之際，奧克斯還在續寫著自己的連年增長傳奇。就在這個即將要過去的冷年，奧克斯通過圍繞品質、產品、渠道的一連串革命，找到了奧克斯特色的空調業制勝之路。
回歸品質的一招“險棋”
《未來之路》中，比爾·蓋茨曾經談到過企業經營中的正、負反饋循環問題。所謂“正循環”即指一個成功推動另一個成功，與之相對的則是負循環。而對于2012冷年的奧克斯而言，比業績增長更大的成功，即是找到了企業持續正循環的起點——品質。
2012冷年之初，在空調行業迷戀著噱頭戰、廣告戰、大多數企業將心思放在創造新詞匯之際，奧克斯的“不砸空調砸飯碗“就如平地一聲雷，令全行業為之一振。在呼喚空調業回歸制造本源，關注消費者本質需求的同時，奧克斯承諾將用3~5年成為空調行業卓越品質的典范，顧客滿意度達到95%以上，市場維修率成為行業最低。
由此開始，一條輻射“市場調研、產品開發、零部件采購、生產制造、顧客服務”全產業鏈的品質管理新路子，在奧克斯內部全面啟用。
對此，有人說，這是奧克斯的一步險棋，因為這是個空調行業都在賺快錢的時代，是個酒再香都怕巷子深的時代，而奧克斯的做法與主旋律相悖，在品質管理上耗費過多會令成本負擔過大。然而奧克斯則不以為然，奧克斯國內營銷總經理金杰說道：“縱觀整個制造業的歷史，你會發現，沒有一個百年企業不是以品質為基石，尤其在淡季之時，能脫穎而出的企業一定是品質型企業。”
提供差異化產品價值
與微軟的興業之本一樣，奧克斯也將寶押在了產品力上，為消費者提供差異化的產品價值，這是近些年奧克斯產品研發的題中之義。
去年開始，通過“三年品質戰略”轉型，目前，奧克斯已經完成對高能效空調的全產業鏈布局，相繼推出擁有6.5超高能效比的壹系列變頻空調，以及“25℃超低溫啟動、30%超強大熱量、30%超節能省電”的熱霸空調，還有開創“超節能、超健康、超時尚、超綠色”四重境界的鏡界空調。
以2012冷年為例，開盤之初，奧克斯攜Fashiondo定制空調亮相，全新的面板定制服務使消費者變成創造者，親自參與到產品設計之中，開啟了國內空調業以關注消費者體驗為核心的“我”時代。
從設計到功能再到外觀，奧克斯無一不在挖空心思創造“不同”，從而迅速搶占了此前空白的空調制熱、定制面板及平板空調等細分市場。
受益營銷精細化創新
產品對了，渠道穩了，還差的就是一聲“吆喝”，但別小看這聲“吆喝”，它常常是決勝的關鍵。
很多人猜到了，這聲吆喝就是營銷。營銷有術，首先就得對戰況有個清晰的判斷：2012冷年，空調行業的生命周期進入成熟期，總需求量增速下降，全行業高歌猛進的時代結束，進入存量競爭的新階段。新的需求主要來自于三、四、五級市場，一二級市場以小規模的替代性消費為主。
孫子兵法有言：不可勝者守也，可勝者攻也。所以，在清晰戰況后，奧克斯當即排兵布陣，開始了自己針對三四級市場的精細化營銷戰役，在安徽、河南、山東等腹地的1000余個縣城迅速發動了促銷和服務到家門口的“鄉鎮聯動“，通過提前半個月宣傳、蹲點鄉鎮村、推出預存現金購機翻倍等一系列手段，在國內空調零售幾乎停滯的淡季，創造“4個小時銷售2000臺”空調的淡季神話，從而在這些地區農村市場攻池掠地。
有人預測，未來十年，國內白電市場將開啟下一輪整合，出局者不在少數。歷史在用無數過去昭示，此時此刻，唯有占據先機，方可決勝千里。而對于奧克斯而言，它或許已然在2012冷年通過一場圍繞品質、產品、渠道、營銷的系統革命，找到了自己的先機。
